고질적인 `Big Cost`..이렇게 줄여라

(불황경영학)고질적인 `Big Cost`..이렇게 줄여라

"무턱대고 자르는 것은 下手..효익을 분석하고 공감을 앞세워라"

경기침체가 장기화 구조로 진행되고 있고, 그 진행 속도 또한 굉장히 빠르다는 점에서 불황의 고착화에 대한 우려가 깊어지고 있다. 특히, 환율, 금리, 주가 등 각종 경제 관련 지표들의 변동성(Volatility)이 어느 때보다 예측하기 어렵다는 점에서 기업들의 시름이 깊어지고 있어 이리저리 답답한 국면이 지속되고 있다.

지난 몇 년간의 호황기에 현금을 유보한 덕분으로 당장의 유동성 위기는 버텨낼 수 있다 하더라도, 앞으로 시장상황이 더 악화되거나 개선될 기미가 보이지 않는다면 유동성 측면에서 걷잡을 수 없는 압박이 올 것은 자명하다. 현금을 창출하기 위하여 매출을 더 올리거나 그나마 보유하고 있는 현금의 이탈을 최대한 줄이거나 지연시키지 않으면 부도 위기에 내몰릴 수 있다는 점에서 비상경영 전략의 수립과 실행이 절실한 상황이다.

경영위기에 대응하기 위해서는 '현금의 흐름을 신속하게 개선하거나 원활히 하는 것'이 가장 중요하다. 이것 저것 따질 것 없이 무조건 현금이 잘 돌아가도록 만들어야 하고 가능한 많은 현금을 가지고 있어야 한다.

이를 위해서는 먼저 매출을 키워야 하고 불필요한 지출이나 영업외비용을 최대한 줄여야 한다. 매출이 정체되고 운전자산이 증가하고 자산의 회전율이 떨어지면 현금의 흐름에 왜곡이 발생한다. 현금성 자산을 매각하여 현금을 확보하려고 하지만 불황기에는 자산가치가 절하되어 손익 측면에서 과감하게 결정하기도 어렵다. 나중에는 '손실을 초래한 성급한 결정이었다'는 책임론에 휩싸이는 사례가 발생하기도 한다. IMF 때는 대한민국만 어려웠지만 지금은 세계적인 불황이므로 매물로 내놓은 자산을 살 수 있는 전주(錢主)는 거의 없다고 봐야 한다. 결국 스스로 현금을 창출하거나 관리하지 않으면 해답이 없다는 결론이 나온다.

자금시장이 경색되고 불황이 장기화되기 시작하면서 최근 다시 '현금흐름 중시경영'이 주목을 받고 있다. 돈이 없으면 기업의 모든 경영활동(Value Chain)에 왜곡이 발생한다. 전략이나 투자의 집행이 어려워지므로 회사의 생존 기반에 타격이 오고, 이어지는 위기에 적절히 대응할 수 있는 기초 체력이 급격하게 부실화 된다.

매출은 줄어들고, 채권회수는 느려지고, 금융비용은 기하급수적으로 늘어나고, 자산은 팔리지 않고, 부채상환 압박은 거세져 오는 사면초가의 상황이 전개된다. 어떻게 할 것인가?
일방적으로 줄이기만 하는 것은 하수(下手)이다. 결국 더 벌고 더 아끼고 더 많은 현금을 창출하여 현금의 흐름을 원활하게 하는 것이 상수(上手)이다. 이를 위해서는 전사적으로 통합된 현금흐름 관리전략을 수립하여야 한다.

이를 위해서는
① 실행 가능한 개선방안 수립
② 컨트롤 타워(Control Tower)의 구축 운영
③ 부문별 비상계획의 수립 운영
④ 빅 코스트(Big Cost) 줄이기
⑤ 자금조달 역량의 강화에 집중해야 한다.

 

첫째, 실행 가능한 현금흐름 개선 방안을 수립해야 한다.

CEO와 기획 및 경영관리 부서가 회의실에서 일방적으로 만들어 낸 개선방안은 현업의 보이지 않은 반발을 불러 올 가능성이 있다. 현금흐름의 개선은 결국 현업의 경영활동에서 창출되는 것이기 때문에 현업의 상황적인 요소를 잘 살펴서 수립해야 한다. 투자계획, 매출증대 또는 비용절감 등의 계획은 현업의 운용계획과 긴밀하게 연관되어 있으므로 현업과 협의하고 합의해야 한다.

단순한 보고용 자료로 개선효과 금액을 만들어 내는 것은 잭 웰치가 극도로 경계한 '거짓미소'이다. 확실히 할 수 있고 해야만 하는 목표가 도출되어야 하고, 그에 따른 각 부문별 구체적인 실행전략이 뒤따라야 한다. 그래야 개선방안이 타당성과 진정성을 갖는다.

합의되지 않고 불가능 하기까지 한 목표와 계획을 수립하는 행태는 위기의 시기에서는 낭비이다. 따라서, 개선방안은 고질적이고 보이지 않는 비용과 낭비요소를 먼저 제거하는 방식으로 전개해야 한다. 그리고 나서 직접비를 건드려야 한다. 즉, 일련의 로드맵(Roadmap)을 가지고 접근해야 한다. 무턱대고 직접비부터 자르게 되면 경영활동의 위축은 명약관화하다. 눈에 보이지 않는 고질적이고 덩치가 큰 빅 코스트(Big Cost)를 먼저 잡아야 한다. 눈에 보이는 스몰 코스트(Small Cost)에 집착해서는 안 된다. 현업과 긴밀하고 허심탄회하게 솔직한 토론으로 매출을 증대하고 비용과 비효율을 줄이는 경영혁신 목표와 추진계획을 도출해야 한다.

 

둘째, 회사의 현금흐름을 중앙집권적으로 통제할 '비상경영 컨트롤 타워(Control Tower)'를 구성해야 한다.

경영위기에서는 자원의 배분이 극도로 제한되기 마련이다. 얼마를 어디에 어떻게 쓸 것인가를 놓고 조직 내에서 갈등과 긴장이 조성되기도 한다. 중심이 없으면 각 사업조직은 제 각각의 현장논리를 기준으로 독자적으로 현금흐름을 관리하게 되므로 전사 차원의 현금흐름 관리에 혼란이 생긴다.

따라서, 기획과 경영관리, 생산 및 영업조직의 최정예 인력이 참여하는 전사적 TFT(컨트롤 타워)를 구성하여 '현금흐름 시재표' 등과 같은 현금 입/출입 현황과 '각 계정별 개선계획'을 점검 및 관리해야 한다. 일단 개선방안이 확정되면 컨트롤 타워가 회사의 모든 경영활동이나 현금성 경영계획들을 철저히 통제한다. GE는 평상시에도 'Weekly Report'를 활용하여 전 세계의 모든 법인의 현금흐름을 치밀하게 점검한다.

 

셋째, 현금흐름을 개선하는 가장 적극적인 전략은 '매출을 늘리고, 영업외 비용과 판매관리 비용을 줄이고, 운전자산을 줄이고, 채권회수율을 올리는 것'이다. 이를 위해서 각 부문의 '비상경영 계획'이 필요하다.

영업부서는 매출을 극대화하는 방안을 수립 시행한다. 다만, 판가(Pricing) 에 대한 결정은 '컨트롤 타워'가 해야 한다. 영업부서의 가격결정권, 할인율 또는 판매수수료 등 일체의 가격관련 의사결정을 컨트롤 타워가 행사하여 전사적인 현금수지를 통제해야 한다.

영업부서는 재고처리에 만전을 기해야 하고 무엇보다 부실채권을 철저히 관리해야 한다. 공헌이익이나 마진이 낮더라도 재고수준을 최소화 하는 판매계획을 세워야 한다. 현금결제 고객과 채권회수 기간이 가장 짧은 제품부터 판매하는 영업계획을 운영해야 한다. 총체적인 판매전략과 채권 관련 부문은 컨트롤 타워의 결정을 따라 움직이면 된다. 각 거래처의 채권금액과 공헌이익을 고려하여 고객 구조조정 방안을 검토해야 한다. 무수익고객(Non-Active Customer)이나 고위험군 고객(High Risk Customer)은 과감하게 거래를 중단하고 신속하게 채권을 확보하여야 한다.

공장의 생산계획은 철저히 '현금중심의 제품 믹스(Product Mix)'에 맞추어 재편해야 한다. 공장은 함부로 비싼 원료를 투입해서는 안 된다. 팔리지 않은 상황에서는 이익이 적더라도 현금화가 바로 가능한 제품 중심으로 운용해야 한다. 기존의 구색 맞추기 제품 포트폴리오는 신속히 바꾸어야 한다. 공장은 비상 생산계획에 따라 제품을 생산하되 불량률이나 클레임(Claim)을 줄여 실패비용을 최소화하는데 집중해야 한다. 요즘은 클레임을 즉시 현금으로 보상하는 추세이다. 따라서 클레임은 현금의 유출이다. 불량률을 줄이고 최고품질의 제품을 생산하는데 전력을 투구하여 현금흐름 개선에 기여해야 한다.

 

넷째, 불필요한 현금의 지출이나 낭비의 발생을 줄여야 한다. 전사의 비용 구조를 잘 살펴보고 가장 비용절감 효과가 큰 부분(Big Cost)을 먼저 줄여야 한다.

그러나 이때 효익분석(Benefit-Profit Analysis)을 잘해야 한다. 인건비를 줄이고 인원을 줄이는 것이 가장 고전적인 수법이지만, 효익분석 차원에서 과연 비용절감 효과 대비 실질적인 효과가 있는 지 잘 점검하여야 한다.

간접비를 먼저 줄이고 현금흐름을 보면서 직접비를 줄이는 방향으로 전개하는 것이 가장 효율적이다. 임금과 같은 직접비를 줄이면 눈에 띄는 현금흐름 개선이 생기지만, 실제 큰 비용은 다른 곳에 잠복해 있다. 구매비용이나 제조공정의 실패비용을 획기적으로 줄이는 것이 더 효과적이다. 인건비를 줄이고 사람을 줄여서 얻는 비용절감 금액보다는 원단위와 수율을 올리고 실패비용과 클레임을 획기적으로 줄이는 것이 더 효과적이다.

비용구조를 분석하면 사람과 조직을 건드리는 것은 후 순위이다. 내부의 비용구조와 낭비요인을 먼저 살펴 고질적인 큰 비용(Big Cost)이 어디에서 발생하고 있는 지를 파악하고 이를 제거하는데 역량을 투입해야 한다. 평시에는 해결되기 어렵지만, 망할지도 모르는 위기에서는 의외의 비용절감 성과가 나온다. 눈에 보이는 비용보다는 잠재적인 비용 절감에 더 주목해야 한다. 회사 내에 어떤 잠재적인 낭비 요인이 존재하는 지 파악하여 제거해 나가야 한다. TPS(Toyota Production System)나 6시그마 등의 혁신기법이 제 힘을 발휘할 절호의 찬스이다.

판매관리비, 접대비, 조직운영비, 복리후생비 등과 같은 비용 축소는 모든 임직원들의 동참이 전제되어야 효과를 내므로 적극적인 설득으로 합의와 이해를 이끌어 내야 한다. 회사의 일방적인 긴축은 직원들의 거부감을 불러 일으킬 수 있으므로 우호적인 여론을 조성하여 전원참여의 공감대를 형성해야 한다.

가장 중요한 것은 최고 경영진(Top Management)이 허심탄회하고 솔직하게 경영의 현황을 설명하고 비상경영에 대한 직원들의 이해와 합의를 구해야 한다. “상황이 이러하니 따라와라”는 식은 통하지 않는다. 이해와 설득의 과정이 생략되면 핵심인재의 이탈 등 인사조직 측면에서 상당한 부작용이 발생할 수도 있다. 특히, 경영이 호전되었을 경우 어떤 방식으로 직원들의 소득손실(Income Losses)에 대하여 보상해 줄 것인지에 대하여 로드맵을 보여주는 것이 효과적이다.

 

다섯째, 자금조달역량을 키워야 한다.

현금흐름에서 싸고 안정적인 자금을 조달하는 것은 아주 중요하기 때문에 자금조달의 전문역량을 신속히 키워야 한다. 국내 대부분의 기업은 주거래은행 제도 등으로 인하여 특정 금융기관에 대한 재무적 의존도가 지나치게 높다. 조달 코스트를 줄여주고 거래의 안정성을 확보하는 효과는 있겠지만, 조달채널의 다양성이 부족하여 유동성 위기가 왔을 때 자금 소스(Source)가 단절되는 사례가 생긴다. 호황에서는 자금조달이 문제가 되지 않지만 유동성 위기에서는 자금조달 역량이 아주 중요하다.

자본시장의 역동성을 이해하고 전문역량을 갖춘 인력을 확보하고 조직을 구축하여 회사의 자금 조달 파이프 라인을 넓히고 조달 코스트를 낮출 수 있도록 지금이라도 조직을 정비해 나가야 한다. 몇 십 년 거래해온 은행의 암묵적인 지원을 기대하는 것은 글로벌 경제시대에 맞지 않다. 직접조달과 글로벌 조달의 역량을 신속히 키워나가야 한다. 다만, 자금조달과 지배구조의 역학관계는 면밀히 고려해야 한다.

현금흐름 중시경영의 ABC는 매출을 늘리고 비용을 줄여 이익을 극대화 하는 것이다. 그리고 유보된 이익을 잘 관리하여야 하고 유동성 위기에 대응할 수 있는 안정적이고 장기적인 자금조달의 파이프라인을 확보하여 국내외 자본시장에서 가장 낮은 코스트로 조달해 올 수 있는 역량을 키우는 것이다. 다시 말하면, 가장 좋은 품질의 제품과 서비스를 통하여 가장 비싼 가격에 가장 많이 팔아야 하고 확보된 이익을 전략적으로 관리할 수 있는 재무관리 수준을 높이는 것이다.

지금 당장 밥을 사먹어야 하는 데, 집에 있는 금송아지 100마리 보다는 지갑 속의 만 원짜리 한 장이 더 가치 있는 것이다.

 

송병무 (주)MK C&I 대표
www.mkcni.com